Scopri come creare un modello di business – la seconda delle 7 tappe fondamentali per portare un ristorante in guadagno facendo diventare azienda il tuo locale

Il modello di business è un altro elemento fondamentale affinché il tuo ristorante sia sempre nelle condizioni di produrre utili. Nello scorso articolo abbiamo affrontato insieme come creare un “Format replicabile”.

Cos’è esattamente un modello di business?

Semplificando posso dire che si tratta di una visione strutturata sulla pianificazione ed organizzazione dell’azienda.

Non sottovalutare il modello di business pensandolo come ad un’americanata, si tratta dell’unico modo per far vivere bene la tua attività e farle fare utili.

2 Definire il modello di business corretto

Ecco le 5 cose da non fare mai per non seppellire il tuo modello di business:

1. Pensare “Sì ma io sono piccolo, mica fatturo milioni di euro”

Se sei piccolo e pensi da grande lo diventerai, se pensi in piccolo ti estingui.

Specifico che il “pensare”a cui faccio riferimento non è quello del sognatore che spera che le cose si avverino, ma parlo di un pensiero pratico che serve a strutturare bene le cose.

Per quanto tu possa essere una piccola azienda, se cominci ad utilizzare i sistemi e le strategie che utilizzano i grandi, l’unica possibilità che hai è che da piccolo tu possa diventare grande.

Se sei piccolo e continui a pensare da bottegaio, se ti va bene rimani bottega ma nel 99% dei casi il tuo destino è l’estinzione.

2. Non definire dei processi misurabili

Una delle peggiori condanne a morte per il tuo ristorante è lasciare che tutto sia gestito un po’ ad minchiam:

  • un dipendente sta male e si creano dei buchi nei servizi
  • il tuo cuoco fa un po’ come gli pare in cucina
  • gli ordini vengono fatti senza criterio
  • praticamente tutti i giorni diventi una iena perché “Quello porca vacca non ha fatto quella cosa eppure lo sa gliel’avevo detto – qui non hanno sistemato – qui manca questa cosa – perché porco cane non avete pulito? – ecc.

Non definire i processi misurabili è il contrario di un modello di business

3. Pensare che sono solo americanate

Questo porta spesso a pensare “Tanto alla fine con la ristorazione ci si rimette e basta, ti fai un culo così dalla mattina alla sera, sacrifichi tutto e se tutto va bene ci tiri fuori uno stipendio da fame.”

Spesso sento ragionamenti tipo “Purtroppo ormai sono nella ristorazione ma se potessi cambiare farei un’altra attività, perché questo settore è solo un bagno di sangue”.

Questo ormai è un credo che hanno in tanti perché pensano che la ristorazione sia “sudore, sacrificio e sangue”. Invece strutturando un modello di business con la ristorazione si guadagna eccome.

Senza considerare che la maggior parte dei settori in Italia sono in crisi mentre la ristorazione è uno dei pochissimi che ha il fatturato sempre in crescita.

4. Pensare che standard e passione creativa sia due mondi opposti

Un pensiero molto diffuso è che la ristorazione è creatività e artigianalità.

Quindi decidere di contare le fette di salumi che inserisci nell’antipasto, oppure avere dei dosatori che misurano la grammatura delle salse che metti nei tuoi piatti, equivale a togliere la creatività.

Se pensi che cercare di replicare i piatti esattamente nel solito modo, se pensi che questo sia solo destinato alle multinazionali e alle grandi catene, significa andare verso il fallimento.

La passione e la creatività sono la miccia per accedere ad un’attività, la standardizzazione è la manutenzione ordinaria che fai nella macchina per portala a fare tantissimi chilometri. Tutt’e due sono alla base del modello di business.

5. Credere che il controllo di gestione sia utile solo alle multinazionali

Uno degli errori di sottovalutazione più pericolosi è pensare che, siccome sei un ristoratore, è normale non avere tutto sotto controllo:

  • se finisce un prodotto è normale andarlo a comprare al supermercato
  • è normale che ogni tanto qualcosa non la fatturi
  • oppure “Mica devo saperlo quanto mi incide il costo del personale, come faccio devo assumere un ragioniere per questo? Questo lo fanno le multinazionali non lo devo fare certo io…

Controllo di gestione significa avere le cose più importanti sotto controllo proprio per non vivere di continui imprevisti.

Dire cosa non devi fare ha senso se si dice cosa devi fare, ed ecco i miei 5 + 1 consigli su cosa devi fare:

1. Conoscere lo scopo dell’azienda

Qualsiasi azienda nasce con lo scopo di aumentare il fatturato di anno in anno, ottimizzare i costi e aumentare gli utili.

Non è possibile che per 10 anni fatturi sempre allo stesso modo, perché un anno hai fatto un po’ più di nero o un anno i costi del personale sono andati male per cui spendi di più e quindi fai meno utili.

Qualche giorno fa, durante una consulenza, un potenziale cliente che mi ha detto: “Fino a due anni fa, a fine stagione, riuscivo a guadagnare. L’anno scorso non c’è rimasto un euro. Ad inizio stagione abbiamo cambiato lo chef, quello di prima faceva attenzione allo spreco ed avevamo dei prodotti giusti col menu giusto, poi durante la stagione mio fratello, che è quello che tiene sotto controllo i costi, ha avuto una bimba e si è assentato. Insomma tra una cosa e un’altra non c’è rimasto niente”.

Allora io gli ho chiesto “Ma quindi fino a 2 anni fa applicavate un metodo?”e lui mi dice “No, diciamo che abbiamo avuto culo”.

Il ristoratore non può pensare di gestire il ristorante sperando che ha sempre fortuna e che se in un anno qualcosa va male allora va in perdita.

Andare a culo non è un metodo.

Un metodo è avere un controllo di gestione che ti da tutti gli indicatori di come sta andando, significa sapere giorno per giorno cosa accade in modo da applicare subito le azioni correttive e non andare in perdita ma produrre utili.

2. Definire le risorse fondamentali per costruire il valore aggiunto che ti differenzia sul mercato.

Bisogna innanzitutto definire quali sono le risorse che ti servono per poter creare il prodotto che poi è il valore aggiunto che ti differenzia sul mercato.

Possono essere delle risorse vere, reali, fisiche come strumenti, attrezzature e impianti. Oppure possono essere delle modalità operative.

Per esempio una pizzeria dove non hai posti a sedere ma vendi solo pizza a domicilio: operi in una grossa città per cui prevedi di consegnare 500/600 pizze al giorno. Quali sono le risorse fisiche in questo caso?

Sono dei forni alto producenti, forni che cuociono decine e decine di pizze l’ora; degli scooter, delle macchine elettriche o magari dei droni che possano entrare nel centro storico dove magari non è possibile entrare perché ZTL (Zona a Traffico Limitato).

Insomma servono delle macchine e della tecnologia che permettono di ottimizzare al massimo gli ordini e le consegne per arrivare dal cliente nel minor tempo possibile.

3. Pianificare l’organizzazione interna e definire i costi operativi

Significa avere l’idea chiara di come questo modello di business dev’essere venduto tutti i giorni.

Non esistono delle regole generali che vanno applicate a tutti secondo dei principi rigidi, esiste una regola che va adattata alle tue esigenze ed a quelle del tuo locale.

Per vendere tutti i giorni devi sapere quanto personale dovrai utilizzare. Devi saper analizzare quali sono i contratti giusti, quali sono le ore dove hai più bisogno di personale e dove ne hai bisogno meno.

Un modello di pianificazione anche degli orari del personale. Stabilire un’organizzazione flessibile che ti permetta, tutti i giorni, di poter modulare le ore del personale il più possibile laddove hai necessità che cambino.

Quali sono i costi delle materie prime e quindi quanto inciderà il food cost consuntivo, quale dovrà essere il tuo food cost preventivo sulla base di quali sono le ricette.

Avere un’organizzazione interna che ti permette di tenere sotto controllo le differenze tra il food cost preventivo e il food cost consuntivo.

4. Pensa alle procedure e non alle persone

Vuol dire di andare al di la della personalizzazione dei servizi, si prescinde cioè dalle persone che lavorano. Quando ci sono le procedure, quando c’è una check list, quando c’è una lista di duty non ci si può sbagliare.

Spesso, all’inizio di una mia consulenza, affronto conversazioni di questo tipo:

  • Io “Vedi che questo menu è sporco
  • Ristoratore “Eh… è sporco perché lo deve fare Laura. Questa, invece di star li a far le cose che deve fare, pensa ai fatti suoi, è sempre in pausa a fumare o col cellulare in mano per chattare col fidanzato. Glielo dico tutti i giorni, tanto non c’è niente da fare, se non le faccio io le cose non le fa nessuno…
  • Io “Eh… ma sta pasta è salata
  • Ristoratore “È salata perché non c’è lo chef oggi, c’è quell’incapace del secondo. Ma tanto è così, se non c’è lo chef dove vai qua… poi tu mi dici di aprirne un altro di ristorante… Qua non si va da nessuna parte se manca quello o se manca quell’altro… ma mannaggia a me che ho aperto il ristorante

Queste sono solo alcune cose che mi sento dire, perché si pensa alle persone e non alle procedure.

Sulle navi da crociera ci sono centinaia di persone che lavorano nella ristorazione. Ci sono più di 150 camerieri che cambiano ogni settimana perché finiscono i contratti e ne arrivano di nuovi, con questi continui cambiamenti non c’è una performance che varia da settimana a settimana perché sono cambiate delle persone, ma chiunque entra viene assorbito dalle procedure.

C’è una check list di ognuno. Ognuno sa tutti i giorni quali sono le sue duty, che sono una diversa dall’altro, però messe insieme si arriva al massimo dell’obiettivo.

Scusa la domanda provocatoria, ma se le navi da crociera non hanno questo problema gestendo migliaia di persone come fai ad andare tu in tilt se ti manca qualcuno per mezza giornata?

Servono le procedure, le standardizzazioni, i metodi e i processi per andare ad ottimizzare le criticità e per andare a togliere il problema “Eh ma lo deve fare l’altro”, ovvero togliere la personalizzazione.

Questo è l’aspetto fondamentale per realizzare un modello di business.

5. Costruire una rete di fornitori

La costruzione di una rete di fornitori non significa avere qualcuno a cui ti rivolgi per comprare questo o quello. Vuol dire avere fornitori di materie prime, attrezzature, materiali di consumo, utenze, ecc. che devono essere quelli:

  • che devono essere negoziati
  • che devono essere codificati
  • che devono essere contrattualizzati

Si deve definire con i fornitori i prodotti, la qualità e gli standard di quei prodotti.

Si devono negoziare e definire le condizioni, fissare dei prezzi o delle regole sul prezzo.

Si deve tenere sotto controllo la gestione dei fornitori e la contrattualizzazione.

Le variazioni di prezzo sono fondamentali da gestire per un modello di business replicabile, altrimenti da un punto vendita all’altro i costi non coincidono.

Queste regole valgono sia per le materie prime che per tutto il resto dei servizi: sull’energia elettrica, sulle altre utenze, su chi fornisce i piatti e bicchieri, su chi realizza i tavoli perché poi sarà lo stesso a cui ti rivolgerai quando aprirai un altro locale.

Per cui, costruire una rete di fornitori, quindi negoziarli, contrattualizzarli e creare degli accordi, vuol dire tenere sotto controllo i costi.

Oggi mi sono sbilanciato, ti ho promesso un sesto consiglio ed eccolo qui:

6. Creare un modello di vendita

Come monetizzi la tua idea che ti differenzia?

Il tuo format?

Qual è il tuo modello di revenue?

Facciamo un esempio sulla pizza a domicilio di prima.

Il modello di revenue qual è? Vendere il servizio insieme alla pizza, cioè che me la porti a domicilio.

Ma come lo monetizzi?

Fai degli abbonamenti?

Crei delle promozioni in determinati periodi?

Crei delle attività di cross-selling in alcuni momenti della stagione?

Restando nell’esempio puoi rivolgerti a chi segue il calcio: il mercoledì c’è la Champions League, quindi se ordino 4 pizze e 4 birre mi aggiungi una birra a solo un euro.

Oppure ordino 4 pizze e 4 birre e ne pago solo 3.

Puoi anche creare dei prodotti premium.

Per esempio una pizza lievitata in un certo modo, con farine di un certo tipo ed ingredienti di prima scelta. Un prodotto che ti garantisca un certo gusto ma anche un’alta digeribilità.

Chiaramente il modello di vendita stabilisce anche il modello di pricing, per cui che tipo di strategie di pricing fai?

Che tipo di strategia di prezzi metterai in piedi?

Come vendi determinati prodotti?

2 su 7, non male

Ed anche la seconda delle 7 tappe fondamentali per deristoratorizzare il tuo ristorante l’abbiamo affrontata.

Come vedi la definizione dei modelli di business è un lavoro non da poco, ma ciò che è certo è che appena l’avrai affrontata i benefici si vedranno subito attraverso l’incremento dei guadagni e la diminuzione delle “rotture”.

Oggi abbiamo avuto modo di esplorare insieme questa tappa fondamentale, prossimamente questo argomento sarà esplorato molto più in profondità nel mio corso RistoBusiness – Il metodo professionale nella ristorazione che si terrà a Lido di Camaiore il 7 e l’8 maggio.

Per scoprire quali sono gli altri argomenti e tutti i dettagli del corso clicca nel pulsante in basso. In soli 2 giorni di corso avrai la possibilità di rendere il tuo ristorante un’azienda strutturata per fare utili.

Ma come detto questo è solo il secondo appuntamento di 7, quindi resta in zona perché la prossima settimana ti aspetto con la terza tappa su come “Trovare la location giusta”.

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